1．兩級、多級管理的組織模式

    “十五”期間，A公司成功地進行了股權改制和輔業(yè)剝離，逐步形成了兩級、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進行直接管理，并通過定期召開運營分析會對二級子公司的運營進行指導和控制。二級控股子公司負責自身及所屬下級單位的運營管理。這種以股權關系為主導的預算組織體系不能體現(xiàn)A公司的產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展思路。

    2．分散的會計核算及報表體系

    A公司各下屬企業(yè)按總部要求定期報送財務報表，會計核算則由各會計主體分別進行，同一產(chǎn)業(yè)不同實體的核算體系和相關信息系統(tǒng)未實現(xiàn)統(tǒng)一。

    3．預算管理體系難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求

    項目實施前，A公司尚未形成規(guī)范的預算管理體系。根據(jù)該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報預算，然而，這種預算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內部管理的決策支持和運營指導。績效考核目標及執(zhí)行分析以運營部門的經(jīng)營責任書為準，預算的目標導向管控弱化。

    4．缺乏有效的預算工具

    A公司原先使用EXCEL編制預算，作為一個電子表格工具，其進行預算分析和權限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：（1）難以有效協(xié)調和管理各預算單位共同參與預算；（2） 無法進行事中控制；（3）預算編制工作量大；（4）難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù)；（5）公式設置復雜、易出錯，多套數(shù)據(jù)易混淆。