2004年10月29日，上汽集團以5億美元購買了韓國雙龍汽車公司48.9%股份，成功控股這家韓國汽車制造商，長達一年有余的雙龍收購戰(zhàn)宣告結(jié)束。

　　這是中國的汽車公司第一次大手筆的跨國收購，那么，這次收購給我們帶來了什么，實施一年多了，收購的績效如何?是否如上汽集團前所期望的那樣不僅拓寬了上汽集團發(fā)展汽車行業(yè)的渠道，同時可以獲得制造汽車必備的技術(shù)?對于上汽集團來說，是否實現(xiàn)了之前的設想，雙龍給上汽帶來的是風險還是收益?雙龍之后的表現(xiàn)怎樣?本案例試圖在較為全面的分析基礎上回答這些問題。

　　4.1 案背景以及設想

　　4.1.1 韓國雙龍的背景

　　雙龍汽車是韓國(SSANG YONG Motor Company)第四大汽車企業(yè)，也是韓國生產(chǎn)越野車的鼻祖，主要生產(chǎn)中高檔越野車和房車，在全球輕型、重型商務用車、四輪驅(qū)動運動型多用途車和高端豪華型轎車領(lǐng)域具有很強的競爭力，以犀牛牌四輪驅(qū)動吉普車和克蘭多牌家用型吉普車為代表的雙龍汽車，已出口到歐洲、亞洲、中南美洲及非洲等60多個國家和地區(qū)。具有年產(chǎn)21萬輛汽車的生產(chǎn)能力，去年汽車銷售量14.66萬輛，在韓國汽車市場的占有率為12.5%.

　　公司創(chuàng)建于1954年，在1983年成功收購了韓國東亞(Dong-A )汽車公司之后，與1986年10月并入雙龍集團，后又被韓國大宇所合并，成為該公司旗下的一個品牌。1975年5月，雙龍公司股票正式。1983年接收東亞汽車公司后，雙龍迅速崛起，成為最可靠的專業(yè)四輪驅(qū)動運動多用途車的制造商，改名為雙龍汽車。1988年，雙龍推出SUV型Korando Family，其對本土消費者引起了極大的震動。1991年雙龍與奔馳公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，合作范圍涉及汽油/柴油發(fā)動機技術(shù)轉(zhuǎn)讓和共同開發(fā)輕型商務車等方面。其合作在韓國也被稱為短期內(nèi)實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓最成功的案例。1993年雙龍推出MUS-SO系列四輪驅(qū)動越野車，成為韓國四輪驅(qū)動越野車的代表。同年，雙龍公司看好韓國高級轎車市場(當時韓國人均收人超過1萬美元)，公司舉債10億美元進軍高級轎車領(lǐng)城，引進德國奔馳轎車制造技術(shù)，生產(chǎn)雙龍豪華運動轎車。1994年，雙龍就在昌原(ChongWon)發(fā)動機廠生產(chǎn)奔馳發(fā)動機。同年，推出新概念輕型商務車“ISTANA"，馬來語意為“飛馳的宮殿”。1997年雙龍推出New Korando, 1997年雙龍公司推出頂級轎車主席(CHAIRMAN)，雙龍開始進入高檔車市場。

　　1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，韓元貶值近一半，韓國的大型汽車公司雙龍也進入了發(fā)展的低潮期，其到期債務共計17兆億韓元(約合13.5億美元)，雙龍資金鏈發(fā)生斷裂。同年，雙龍汽車公司因資不抵債而被大宇集團收購。1999年，大宇集團解散時，雙龍汽車公司分離出來，成為獨立的公司。由于經(jīng)營不善，雙龍汽車公司的債權(quán)債務出現(xiàn)嚴重倒置，企業(yè)瀕于破產(chǎn)。1999年12月，雙龍汽車公司負債達3.44萬億韓元(約合30億美元)，自有資本滑到負613億韓元(約合5330萬美元)。

　　2001年，雙龍汽車銷售量達到12.6萬輛，與2000年同期相比增長8%,但其債務已達到30兆億韓元(約合23億美元)。而雙龍的資產(chǎn)僅有20兆億韓元(約合15.3億美元)。即使是在這種情況下，同年度雙龍康華SUV型“雷斯特”(REXTON)全面登場。2002年雷斯特的銷量是822臺。同年雙龍又在本土首次推出了SUT運動休閑卡車“MUSSOSPORTS”, 2003年11月份，歷時兩年開發(fā)完成的雙龍新款“主席”在深圳登陸，開始了在中國大陸的銷售。

　　雙龍汽車公司被上汽集團收購前，擁有7 400多名員工，處于破產(chǎn)監(jiān)管之下。根據(jù)韓國朝興銀行和其他主要債權(quán)人達成的協(xié)議，雙龍汽車公司的運營將持續(xù)到2003年11月。雙龍債權(quán)銀行團決定將其手中55.4%的股權(quán)出讓，此消息吸引了包括雷諾、通用、上汽集團等眾多國際買家。

　　雙龍汽車希望通過同外國商業(yè)伙伴建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系來進入國外市場，并借此獲得一筆資本投資來達到升級現(xiàn)有產(chǎn)品、開發(fā)新品的目的。考慮到中國汽車市場的需求結(jié)構(gòu)同韓國差別較小，且中國消費者的購買潛力極大，雙龍便將目光鎖定在中國的企業(yè)。

　　4. 1.2上汽集團的背景與自主研發(fā)之路

　　上海汽車工業(yè)(集團)總公司(以下簡稱“上汽集團”)是中國三大汽車集團之一，主要從事轎車、客車、載重車、拖拉機、摩托車等整車及配套零部件的生產(chǎn)、研發(fā)、貿(mào)易和金融服務。上汽是中國最大的汽車集團，也是中國市場上乘用車和零部件制造銷售的領(lǐng)先者。

　　2003年上汽集團實現(xiàn)銷售收入1862億元人民幣，利潤達80億元人民幣。在創(chuàng)造利潤的企業(yè)中，有60多家是中外合資企業(yè)。同時，在全球，上汽集團共擁有包括大眾、通用、沃爾沃、偉世通、德爾福在內(nèi)的30多家整車、零部件生產(chǎn)合作伙伴。

　　另外，作為上海汽車拖拉機聯(lián)營公司不斷“進化”的產(chǎn)物，上汽集團仍然保留著摩托車、零配件等與主業(yè)相背或相關(guān)產(chǎn)業(yè)、上百家子公司、孫子公司;合資公司也高達60余家，加上近幾年來接受上海乃至全國的數(shù)量龐大的轉(zhuǎn)制或劃撥資產(chǎn)，上汽形成了一個龐大而復雜的公司結(jié)構(gòu)。

　　上汽集團在發(fā)展壯大的同時，也有它明顯的軟肋。可以說，自1980年開始合資談判以來，以市場換技術(shù)、打造自主品牌的壓力就一直困擾著上汽。

　　目前集團90%左右的利潤仍來源于上海大眾、上海通用兩家合資公司，由于遲遲不能推出自主品牌轎車，集團將日益成為外國汽車品牌的加工廠。2002年，上汽集團制定了集團發(fā)展的三大戰(zhàn)略，其中包括“在2007年達到整車產(chǎn)銷100萬輛計劃的同時，力爭實現(xiàn)自主品牌5萬輛的目標”。

　　為了加快發(fā)展步伐，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，上汽集團在2004年進行了改制和產(chǎn)業(yè)整合，成立上海汽車集團股份有限公司(以下簡稱“上汽股份”)，謀求上汽集團海外的道路。上汽集團將其所持有的控股子公司上海汽車股份有限公司(以下簡稱“上海汽車”，在上海證券交易所，股票代碼:600104) 70%的股份轉(zhuǎn)讓給上汽股份，從而代替上汽集團成為上海汽車的股東。

　　上汽股份首任總裁陳虹提出了上汽自主品牌研發(fā)的4條道路:第一，完全依靠自己的力量自主研發(fā);第二，深化合資合作，生產(chǎn)中國品牌，即在合資廠里面有自己的合資產(chǎn)品，但打的是中國的品牌;第三，由合資企業(yè)自己來創(chuàng)建他們的品牌;第四，多方面地利用國際資源來做引進式的開發(fā)。然而，從2001年到現(xiàn)在的一系列事實已經(jīng)證明，上汽集團利用這幾種方式建立自己研發(fā)平臺的嘗試恰恰都是失敗的。

　　第一種方式的嘗試，結(jié)果最為糟糕。上汽集團與大眾、通用合資后，基本喪失了自己的研發(fā)能力，雖然1997年建立了合資的泛亞汽車技術(shù)中心，但時至今日并沒有形成整車研發(fā)能力，推向市場的幾款車都是對通用公司原有車型的改進，并沒有生產(chǎn)出一輛具有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車。

　　2001年，上汽集團控股子公司上汽儀征投資3.5億元人民幣，引進了美國通用歐寶1994年開始投放市場的多用途輕型客車，并將這款技術(shù)來自于歐寶、動力配置來自別克賽歐的小車命名為“賽寶”，這是上汽集團對外宣稱的第一輛自主品牌的汽車。2002年7月，當首輛乳白色的“賽寶”多用途新型乘用車正式下線時，胡茂元表現(xiàn)得信心十足，他說:“將來我們把整個儀征生產(chǎn)基地作為我們上汽自主產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的一個基地來建設。”

　　然而，新車下線之后，卻沒能得到市場的響應，儀征汽車的業(yè)績平平。賽寶銷路非常不好，產(chǎn)量已經(jīng)大大降低，上汽儀征的效益也非常差，在儀征一般工程師的收人只有100()多元，由于賽寶產(chǎn)量很小，許多工程師只能在家拿著幾百元的工資。統(tǒng)計顯示，2003年2月，其生產(chǎn)汽車僅為27輛，比1月份增長64.47%;銷售量為12輛，比上月增長55.56%.

　　2002年8月.上汽集團成立了汽車工程研究院，該研究院成立的目的是為上汽獲得技術(shù)上的核心競爭力發(fā)揮引擎作用。2003年，經(jīng)過上汽集團總裁胡茂元的調(diào)整，原來以經(jīng)營零部件為主的公司—上海汽車，變身為與上海大眾、上海通用并存的第三大整車生產(chǎn)基地，承擔發(fā)展自主品牌汽車的重任，儀征和匯眾將作為其生產(chǎn)基地。這個基地的存在不同于上汽集團的其他子公司，可以打造自己的品牌。

　　從2002年到2004年，上汽集團已將40億元投入到了研究院的自主研發(fā)當中，但至今難以看到市場成果。而像上汽這種大企業(yè)，在與國外巨頭的合資中受影響較多，必須重視知識產(chǎn)權(quán)問題，自主研發(fā)不可能像奇瑞、吉利等企業(yè)那樣靈活，打造自己的品牌面臨重重矛盾。

　　完全自主研發(fā)受阻后，2003年上汽集團曾希望德國大眾將桑塔納轎車技術(shù)平臺轉(zhuǎn)讓給自己，以此為基礎自主研發(fā)自己的新車，走一條自主研發(fā)的捷徑，就如同一汽的紅旗轎車完全借用德國奧迪100的平臺一樣。桑塔納平臺技術(shù)是20世紀80年代的陳舊平臺技術(shù)，上汽集團原本以為德國大眾能夠答應，但2004年初，大眾最終拒絕了這個建議。

　　4. 1.3 前的合作背景

　　上海匯眾汽車制造有限公司(以下簡稱上海匯眾)是上汽集團下屬一家集商用車制造與轎車底盤系統(tǒng)生產(chǎn)的企業(yè)。作為國內(nèi)最早生產(chǎn)重型卡車的企業(yè)之一上海匯眾1958年就生產(chǎn)出了交通牌4噸卡車。按照上汽集團的原計劃，欲引進通用汽車控股的五十鈴汽車與上海匯眾建立合資公司，但此事一直沒有結(jié)果。不得已，上汽集團另尋出路。

　　恰好韓國雙龍汽車2002年進行企業(yè)調(diào)整，著力發(fā)展乘用車，欲出讓其重型卡車生產(chǎn)線。經(jīng)過多方力量謀求，最終上海匯眾出資320萬美元將其買下，生產(chǎn)SHAC-匯眾100系列重型車，補足了上汽集團在商用車上的弱勢。2003年年初，雙龍將輕型客車伊斯塔娜(MB100)的生產(chǎn)線再次轉(zhuǎn)讓于上海匯眾。

　　因此，上汽集團收購雙龍汽車之前已經(jīng)有一些合作基礎。在引進韓國雙龍的生產(chǎn)線后，上海匯眾與韓國雙龍尋求發(fā)展的說法便開始在業(yè)界流傳。并且雙龍也一直希望能在中國生產(chǎn)整車。

　　4.1.4 上汽集團的設想

　　中國汽車工業(yè)自從20世紀80年代走上合資發(fā)展的道路以來，幾乎完全依賴外國的資金和技術(shù)。在最早簽訂的幾家中外汽車合資企業(yè)如上海大眾、一汽一大眾、東風雪鐵龍等的合同書中寫的都是:外方負責技術(shù)和財務，中方負責開拓國內(nèi)市場，這就是中國汽車產(chǎn)業(yè)從20世紀80-90年代開始實行的以市場換技術(shù)戰(zhàn)略。

　　時至今日，外國汽車品牌占有了中國汽車業(yè)總產(chǎn)能和市場份額的80%以上，但是，中國自己的汽車研發(fā)能力仍然處于嬰兒階段。

　　據(jù)美國與汽車相關(guān)協(xié)會的統(tǒng)計，2003年全球跨國公司在中國的投資總額超過100億美元，預計200，年中國汽車工業(yè)的產(chǎn)量將達到600萬輛，中國汽車市場面臨再次的飛躍機會。但在產(chǎn)品層面，這樣的產(chǎn)量將以來自歐美、日、韓等汽車公司提供的車型為主，僅豐田一家到2010年就將投放10款新車，屆時這些跨閏公司可以占到大約80%以上的市場。如此，中國汽車市場上外資仍然占主要地位。

　　隨著競爭的加劇，國外汽車公司對銷售等環(huán)節(jié)的控制，中國即便能在合資公司中占有50%的股權(quán)，但在公司決策層面未必能與外資方達到同等的話語權(quán)。汽車研發(fā)是汽車企業(yè)的核心競爭力，作為中國乘用車市場的領(lǐng)先者，上汽集團將自己的競爭視野直接指向全球化市場，憑借其對國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)和汽車市場的深刻理解，試圖全面發(fā)展具有國際水平的汽車研發(fā).并以具有國際競爭力的汽車研發(fā)能力為支撐.高起點推動中國汽車產(chǎn)業(yè)走向國際市場。

　　中國汽車行業(yè)面臨一個新的警戒線，上汽集團準備借助上海汽車走出這種困局，通過控股國外企業(yè)獲得一定的技術(shù)和市場機會，扭轉(zhuǎn)中國汽車走合資道路帶來的負面影響。雙龍正是上汽試圖走第四條路線的設想。上汽集團曾給自己制定的目標是實現(xiàn)“三級跳”:2007年，轎車產(chǎn)能提高到150萬輛，年銷售收入3000億元;2010年，轎車產(chǎn)能達200萬輛，年銷售收入增至4 000億元;2020年，轎車產(chǎn)能在此基礎上再翻一番，達400萬輛，銷售收入躋身世界汽車企業(yè)前6位。上汽集團明確地提出，大企業(yè)不能滿足于只做“加工車間”，企業(yè)要壯大自身，歸根結(jié)底離不開核心技術(shù)，掌握知識產(chǎn)權(quán)。

　　為此，2004年初上汽集團再次調(diào)整戰(zhàn)略，提出“新三大戰(zhàn)略”—改制、整體和發(fā)展自主品牌。上汽集團明確提出:到2007年上汽集團要實現(xiàn)自主品牌年產(chǎn)5萬輛的目標;上汽股份會利用自身積攢的優(yōu)勢，高起點打造具有國際競爭力的自主品牌汽車。

　　若收購雙龍，上汽不僅可以完善其產(chǎn)品類型，還將獲得雙龍汽車制造的核心技術(shù)—發(fā)動機和變速器的研發(fā)能力.以及雙龍在其強項SUV車型的整車寶貴技術(shù);上汽的自主開發(fā)能力，也將因有了雙龍的技術(shù)平臺.得以站得更高;除了有助上汽打造自主知識產(chǎn)權(quán)車之外.還可以擁有雙龍的管理理念、技術(shù)人員、20萬輛的生產(chǎn)能力和9個組裝廠等等。