“車廂”理論驅(qū)動(dòng)信息化火車頭

“一個(gè)個(gè)企業(yè)或者一個(gè)個(gè)車間就像火車的一節(jié)節(jié)車廂，集團(tuán)總部先不管車廂內(nèi)部，而是先將機(jī)車車廂之間的鏈條管理起來(lái)。”劉江解釋說(shuō)，“我們不需要很清楚地了解企業(yè)車間的每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但對(duì)車間與車間的財(cái)務(wù)交接要清楚明白。”劉江認(rèn)為，信息化不是一個(gè)技術(shù)工程，也不是一個(gè)計(jì)算機(jī)工程，而是一個(gè)管理工程。

早在3年前的信息化起步階段，南車集團(tuán)就確定了兩條原則：一是業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的原則；二是業(yè)務(wù)部門之間合作與督導(dǎo)的原則。也就是說(shuō)，在信息部門搭建和規(guī)劃了信息化整體框架后，在信息化的不同階段由不同的業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)。

“在財(cái)務(wù)管理信息化時(shí)，是以我們?yōu)橹鳎韧频缴a(chǎn)部門時(shí)，就以生產(chǎn)部門為主。在涉及到各個(gè)部門之間的合作時(shí)，所有的工作則需要信息中心來(lái)協(xié)調(diào)。”劉江說(shuō)。

在推廣財(cái)務(wù)物流一體化時(shí)，財(cái)務(wù)部門表現(xiàn)得非常強(qiáng)硬，要求所有的財(cái)務(wù)人員必須見到電子單據(jù)，才可以付款，從而斷掉手工鏈條；在推車間管理時(shí)，要求以物資的人為主導(dǎo)，車間的人來(lái)領(lǐng)料，沒(méi)有電子單據(jù)，無(wú)權(quán)發(fā)料。

其他部門的一些業(yè)務(wù)信息包括計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、定單等，除了和財(cái)務(wù)相關(guān)、要滿足財(cái)務(wù)需求外，還要滿足自己部門的業(yè)務(wù)需求；這些信息也是通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，需要信息中心在其中起布局、規(guī)劃和統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。

“信息系統(tǒng)本身是否完美并不重要，重要的是通過(guò)信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)和決策層的意圖，最后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體利益最大化。” 詹艷景總結(jié)，南車集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化起步這三年比較順暢，得益于三個(gè)方面：

一，不要太注意細(xì)節(jié)，過(guò)于追求完美，而是由簡(jiǎn)入繁，先確定主線，再逐步切入進(jìn)去，才能降低實(shí)施和操作的難度。

二，要堅(jiān)持集團(tuán)為主導(dǎo)，要堅(jiān)持一把手工程。詹艷景說(shuō)：“如果集團(tuán)下屬各個(gè)企業(yè)各自為陣，各干各的，最后肯定不會(huì)成為一個(gè)系統(tǒng)。”因此，但從一開始，集團(tuán)就主導(dǎo)整個(gè)規(guī)劃到逐步實(shí)施的計(jì)劃，包括軟件的選擇，先上什么再上什么等。

堅(jiān)持“一把手工程”也是成功的關(guān)鍵性因素之一。在2003年，集團(tuán)就成立了以總經(jīng)理為一把手，總會(huì)計(jì)師為二把手的工作組；各個(gè)廠也成立以廠長(zhǎng)為組長(zhǎng)的信息化小組，從而保證從上到下推進(jìn)的力度和速度。

三，先試點(diǎn)后推廣，加強(qiáng)培訓(xùn)工作。由于大面積地推廣信息化和日常經(jīng)營(yíng)是有交叉的，為了保證成功，先在一些技術(shù)比較好、態(tài)度積極的單位做試點(diǎn)，成功之后起到示范效應(yīng)，再到集團(tuán)公司其他單位推廣。

為了保證進(jìn)度，保證資源到位，包括錢和人，尤其是對(duì)人的培訓(xùn)工作，能保證實(shí)施后的運(yùn)行過(guò)程比較順利。